在经济全球化蓬勃发展的今天，企业无论大小都向着全球化的经营模式发展。
　　中国加入世界贸易组织以后，意味着真正进入经济全球化的进程。中国制造业的比较优势正日益成为全球共享性资源。也就是说那些庞大的跨国公司通过在中国本土生产、当地销售，共享着中国劳动力低成本等优势。因此，如果中国企业只满足于产业链最低端的制造环节的比较优势，那么其国际竞争力将会日趋衰弱。
　　经过20多年的改革开放，中国很多产品的质量已经达到国际水平，一部分企业已具备到海外发展的实力。同时，大量低廉的劳动力，使中国企业的成本结构具有明显的竞争优势。
　　然而，中国企业走向国际化依然面临着许多困难：要熟悉国际化的市场规则、创建海外销售网络、培养懂跨国经营的人才、自主品牌的拓展等等。在目前阶段，对多数中国企业来说，以扩大销售网络进入国际市场，是海外发展的首要目标。
　　企业进行跨国经营有多种方式。一般来讲，企业的海外扩张可大致划分成四种方式。第一种方式是国外生产，用国外品牌。第二种方式是国外生产，用中国自己的品牌。这两种模式具有相当的挑战性。它要求企业的产品具有品牌优势，同时，在国外投资建厂要求企业有足够的资金和经营管理能力，需要拥有熟谙当地市场情况的专业人才来成功地管理品牌。这两个基本条件目前在中国企业中还不具备。
　　第三种方式是在中国生产，用中国品牌。主要是以贸易的方式进行跨国经营。这种投资方式的难度在于如何拓展海外销售渠道。中小企业拓展海外目标市场的初期，通过使用间接贸易渠道，企业可以在不增加固定资产投资的前提下进入异地市场，开业费用低、风险小。但间接贸易这种方式把企业与目标市场相隔离。因此，积极渗入目标市场的企业便会寻找直接贸易渠道。直接贸易给企业带来的好处有：部分或全部控制异地营销规划如经销渠道、产品定价、促销和售后服务等。直接贸易还有利于企业获得当地市场的信息反馈，直接获得海外市场经营的经验。
　　第四种方式是在中国生产，用国外的品牌。即通常说的贴牌生产（OEM）。贴牌生产对于那些后发展跨国公司的初期阶段具有重要意义。因为这样既可以利用现有竞争优势如成本低、规模大，也可以弥补企业产品知名度低的不足，利用国际品牌的利润空间，迅速占有市场份额。贴牌生产的另一个好处是，它使企业在尽可能短的时间内缩短与国际企业之间的差距。因为进行贴牌生产的企业必须在生产技术、工艺流程、企业管理、员工素质、质量控制、生产效率等方面达到国际同行业的要求和水准。这样，企业可逐渐掌握国际竞争规则，并建立起信誉，打开产品外销的渠道。
　　在国际市场上，利用贴牌生产的方式成功进入海外市场的案例很多。被人们称为“世界车间”的格兰仕，每年1200万台微波炉产能中有六成产品被贴上世界知名微波炉品牌。TCL在其数亿美元的出口产值中，也有60％以贴牌形式实现。贴牌生产已经成为中国家电企业走向世界的重要途径之一。
　　目前一些世界著名跨国公司，拥有极高的品牌价值和良好的销售渠道。其经营战略已经从大规模生产转变为大规模订制。企业所要发展和依赖的竞争优势，不完全在于自身条件，而在于它选择与管理供应商的能力。美国电脑公司戴尔（Dell）就是这类企业的典型代表。跨国公司这种新的战略经营模式给中国企业直接进入其全球生产体系提供了良好的机遇。
　　近年来，有些中国企业已经不满足于“给别人打工”，摸索企业海外发展的新途径，即通过海外收购，拓展国际生存发展空间。有人称之为“反向OEM”。去年9月，TCL集团控股的TCL国际通过其全资子公司与德国施耐德公司达成收购资产协议，收购施耐德生产设备、研发力量、销售渠道及包括“SCHNEIDER”（施耐德）和“DUAL”（杜阿尔）等著名品牌的商标权益。同时，协议租用施耐德2．4万平方米的生产设施，建立TCL欧洲生产基地。施耐德的家电生产已有110年历史，有“德国三大民族品牌之一”盛誉。此次收购将帮助TCL绕过欧洲对中国彩电的贸易壁垒。同时，施耐德的品牌效应和遍布全世界的销售渠道以及其强大的研究开发技术力量，都将有助于TCL的国际化发展。
　　无独有偶，2002年初，万向集团收购美国纳斯达克上市公司UAI21％的股权，成为第一大股东，使业界人士刮目相看。该收购案最引人注意的部分是其中的强制性采购条款：UAI每年必须向万向购买2000万美元的产品（制动器），且万向可拒绝其向其他中国厂商购买同类产品。这样，万向就可以借助UAI的品牌和销售渠道，在美国市场上销售万向节、轴承等产品。同时，可以把UAI的一部分产品，拿到国内来生产，大大降低成本。据估计，在国内生产UAI的产品，产品质量相同，成本比在美国生产降低30％—40％。事实上，最成功的全球性大公司都在根据战略目标和每一地理市场的要求，适当利用各种跨国经营的形式。未来的跨国战略将日益以协作而非单纯的竞争为依据。随着市场竞争日益激烈，经理们开始把最稀有的资源———除资本外，还包括技能和机会，作为衡量成功的标准。在全球市场上，经理们只有乐于与自己大不相同的公司分享所有权，并向这些公司学习，才能最大限度地扩大技能和机会的价值。互补性合作伙伴通过合资或联盟的方式，在进入新的业务领域或相关业务方面成功的概率也比较高。
　　

　　《人民日报》 (2003年04月17日第十三版)